领导者必须要能够不卑不亢地
质疑他们无法苟同的决策，
哪怕这样做让人心烦意乱，精疲力尽。

领导者要信念坚定，矢志不移。
他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。
一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。
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为什么要敢于谏言？
因为我们想要做出最好的业务决定。不论是在面试、员工晋升、叙述文写作、做年度规划时，我们都希望有高质量的业务决定。我们大多数时候的业务决定，都并不是非黑即白的，任何业务决定，都有它的益处，也会有局限性。在亚马逊，我们不仅仅是鼓励每位领导者提出自己异议，甚至期望大家都能这么做。我们要站在客户的立场上提出自己的问题和想法，而不是大家在讨论时出于某些原因不提出自己的想法，在做了决定之后，又发表自己的意见。

在东方文化中，可能这一点是最难于做到的，因为我们有很多老话，似乎在否定这一点，不论是“枪打出头鸟”，还是“中庸之道”。但我们也说“君子和而不同，小人同而不和”。在亚马逊，我们不鼓励大家为了保持一团和气而屈就妥协，我们可以“和”，但也要把不同的想法和意见充分合理地表达出来，而不仅仅是求同存异。我们敢于谏言，不是为了一己私利，而是你代表的整个团队，甚至整个公司的利益。
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如何做到敢于谏言？
用数据说话。不论是自己提出建议，还是其他人提出异议的时候。不论你是什么级别，什么角色，来公司多久，合理的用数据说话来支持你的建议或意见，你都会得到尊重。我们在之前的领导力准则解读中，介绍了亚马逊对于数据的重视，对于刨根问底的重视。其实对于亚马逊内外部大多数的业务决定，都是基于数学逻辑和事实判断的，比如在哪里开一个新的履约中心、数据中心，我们会依据已有的履约中心和数据中心的历史数据，来加以计算和判断，需要多大的地方，在哪里，雇佣多少人员才是最优解，再比如对于季节性的补货节奏、补货量等等，都可以基于大量的数据和事实来分析并支持我们的业务决定。

虽然大多数业务决定都是基于数据，基于事实的，但也存在另外一种情况，如果没有数据的时候，我们该如何判断？是否隐瞒自己真实的想法或隐忧不提出来？

在2005年的致股东信中，贝索斯写过这样一段话：Math-based decisions command wide agreement, whereas judgment-based decisions are rightly debated and often controversial, at least until put into practice and demonstrated. Any institution unwilling to endure controversy must limit itself to decisions of the first type. In our view, doing so would not only limit controversy—it would also significantly limit innovation and long-term value creation.

基于数学的决策往往有广泛的认同，而基于判断的决策会有争议，至少在付诸实践之前如此。任何不愿意将自己置于争议之中的机构往往都会将自己限制在第一类的决定中。在我们眼中，这样做不仅限制了争议，也严重限制了创新和长期价值的创造。

我们雇佣构建者，而非仅仅是执行者。我们关注的是什么是对的，而不是谁才是对的。我们对真相的追逐，很多时候决定了，我们是一条和大家方向不同的鱼。
即使没有足够的数据，也应该提出自己的判断和想法。亚马逊很多大的业务决定上线前，是没有充分的数据能够证明成功几率的，比如连续多年持续将利润投入到的产品价格的下降，比如免邮费和2005年才开始搭建的 Prime 会员体系，比如从2000年引入第三方卖家并且与自营共享商品详情页面和争夺购买键的业务决定，在业务上线之初，都充满了争议。而事实证明这些都是正确的业务决定，截至2011年亚马逊已经拥有了超过2个亿的 Prime 付费会员，而第三方卖家1177.7亿美金的营业额目前已经占到了亚马逊整体营收的22.9%（基于2022年亚马逊财报的数据）。

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为什么要服从大局？
我们经常说最难的部分，在于“服从大局”。可能因为从你的角度来看，你的意见并没有全部被尊重。但是作为一个团队，一个公司的整体，我们需要大家对于已经做出的业务决定给予足够的尊重和执行承诺，劲儿往一处使，否则项目很难成功。

服从大局的一个前提，是我们要尽量弄清楚业务决定的原因，而不仅仅是一味的执行，因为我们梳理清楚背后的逻辑，清楚好的方面和存在的风险，可以避免发生“我老板说的/你老板说的，所以我们/你们要做。”
服从大局的一个要求，是我们要避免说“我早就告诉过你了。”我们可能都听过这样一句话，也知道这句话有多招人反感。这就是为什么我们鼓励大家敢于谏言，提前揭露风险，而不是“放马后炮”。

举个例子，亚马逊现在的流媒体业务，拥有了很多高口碑的电影与剧集：《了不起的麦瑟尔夫人》、《高堡奇人》、《黑袍纠察队》、《海边的曼彻斯特》等等，也斩获了诸多业界的奖项：11项艾美奖，6项金球奖，3项奥斯卡奖。还于2022年收购了老牌电影公司美高梅（MGM, Metro Goldwyn  Mayer）。而在2016年的致股东信中，贝索斯曾提及，对于 Amazon Studios （亚马逊工作室）这个团队的一个新项目，他有很多很多的顾虑，比如商务条件不好，题材不够有趣，制作流程复杂等等，但团队和他的意见完全相左，一心想要上马这个项目。贝索斯妥协并立即回复邮件说：我不同意，但我服从大局，希望这是我们有史以来制作的最多人观看的剧集吧。因为他顾虑到如果团队需要去完全说服他，可能会是一个无比冗长的过程，且这个团队已经给亚马逊带来了如此多的荣誉和奖项，他应该庆幸的是这个团队还允许他留在房间里做决定。
这就是我们说的，“一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。” 而很多时候的妥协，反而来自于，不如团队更加清楚业务场景和细节的领导，那个拍板的人。因为这些决策者，是愿意倾听的人，愿意改变自己意见和想法的人。而不仅仅是固执己见，永远觉得自己才是最正确的人。像我们在“赢得信任”这条领导力准则阐述的，那些“不总是迷恋自己团队香水味的人”。